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如果你去谷歌求職，從開始投簡歷到被聘用，你需要花半年甚至更久，在拿到offer之前，要參加大約20次面試。在中國的科技公司，我看到的現象是，有些人半年就換了兩份工作。人才對每一家企業來說，都是最為寶貴的資源。事情都是人做出來的，影響極大的業務往往是極少數特別優秀的人創造出來的。比如前一段時間剛剛離開蘋果的喬納森·艾維，作為蘋果的首席設計師，他主導設計的產品引領了過去十多年蘋果的輝煌。當喬納森離開蘋果的消息剛一公佈，蘋果股價就下跌了90億美金——這其實都無法反映喬納森的真實價值。如果一旦沒有了像過去一樣優秀的產品，蘋果在未來的發展中將逐漸喪失它的競爭力。這遠不是90億美金可以衡量。谷歌在對待優秀人才上的投入極其可觀，除了開頭講到的「可怕」的招聘流程以外，他們每招聘一位人才進來，與此有關的每一個谷歌人（Googler）為此要投入150-500小時。他們還統計過，為了招聘1000人進來，他們投入的時間相當於投入了125人的全職時間。為了招聘5000名員工，他們每年要從100-300萬名應聘者入手。也就是說，只有大約0.25%的應聘者可以拿到職位，哈佛大學的入學比例為6.1%，進入谷歌的難度是進入哈佛大學的25倍。在《重新定義團隊》這本書裡，谷歌首席人才官拉斯洛·博克統計了以上這些數字。自從我自己產生創業的想法後，我對人才就額外敏感，每次認識新的朋友，都會特別留意對方的經歷、背景，如果碰到特別優秀的人，就開始琢磨，有沒有可能和這個人發生一些合作、甚至有沒有可能能拉到自己團隊裡來。如果暫時沒可能，那就先保持聯繫，以及想方設法先一起發生點聯繫，時不時能知道對方的進展，同時也在這個過程中去感受和對方打交道的溝通是否順暢、底層價值觀是否一致以及做事是否靠譜。在開始創業之後，我對人才的看法都產生了很大的轉變。在創業之前，我對人才在專業能力上極為看重；創業後，專業能力放在非常靠後的位置，甚至不是去判斷一個人的關鍵因素。在《重新定義團隊》中，我也看到了谷歌對人才有一些類似的做法，比如谷歌會希望聘用一些聰明且有好奇心的人才，他們並不一定真正瞭解自己所做的工作。有了好奇心的驅使，熟悉自己的工作將是特別簡單的事情。在創業後，我和不少創業公司創始人探討過對於招聘人才的看法，無論是拿到高額融資、迅速發展的互聯網公司，還是在傳統領域重資產、低毛利的公司，還是包括阿里這樣的巨頭的中層管理者，他們對於招聘人才的看法都出奇一致：如果不合適，千萬別湊合。無論招聘人才多難，都不要勉強將就。《重新定義團隊》的作者拉斯洛說，他們寧願錯過幾個了不起的員工，也要極力避免招聘一位表現糟糕的員工。小公司（當年谷歌還是一個小公司）僱不起一個最終表現很糟糕的人，表現糟糕的員工和耍心機的人會給整個團隊帶來病毒式反應，這樣的後果需要持續投入管理時間對其引導或勸退。在這一點上，我極有感觸。在創業初期，我們公司（一把鑰匙）曾經有一位員工，背景非常好、能力非常強。可是在工作中我發現在很小的事情上對我有刻意欺騙，後來深入瞭解發現，她在同一件事情上和每一位同事的講述重點都不一樣，刻意引導了每一位同事對於這一件事產生了片面的判斷。後來深入瞭解了多件事情之後，請她離開了公司。後來我打聽到，她在加入我們公司之前，因為手裡握有上一家公司的機密，跟上一家公司的老闆談判，離職時拿了幾十萬「機密材料費」。很慶幸，當我發現問題跡象時，處理得非常堅決果斷，沒有給我們公司帶來太大的不良後果。當時在我深入瞭解每一件事情的時候，我腦海中浮現的景象就是：我們公司感染了病毒，而這個病毒正在往其他器官蔓延。2011年2月，阿里出現過一場影響業界的人事震盪。為阿里巴巴立下汗馬功勞的衛哲被辭退，原因是阿里巴巴發現，有大約近千名（占比0.8%）中國供應商涉嫌欺詐，當時的報導說：部分銷售人員為追求高業績，故意縱容或疏忽，允許部分外部分子進入阿里巴巴會員體系，有組織地進行詐騙，共有100名銷售人員牽涉其中。這一切，時仍阿里巴巴CEO的衛哲難辭其咎。為了維護阿里巴巴「客戶第一」的價值觀，馬雲不得不揮淚「斬」衛哲。衛哲本人在關於這個事件的公告中表示，辭職是因為沒有捍衛阿里巴巴的價值觀。在《重新定義團隊》中，拉斯洛提到一個案例，因為谷歌內部奉行極度透明的文化，他們會將許多公司看起來是「機密」的信息在員工大會中披露給所有員工。包括內部正在秘密籌劃的新產品，公司的重大決策，他們都會努力披露給員工。我之前在豌豆莢工作，也體驗過這種幾乎完全公開透明的文化：2012年底，豌豆莢拿到了1.2億美元融資，是當年拿到融資金額最多的一家創業公司。在融資確認之後，公司創始人首先在內部的全員大會上宣佈了這個消息，一個月以後，才在媒體上對外正式公佈了這個消息。你要知道，對於公司管理層和董事會而言，這要承擔極大的風險：一旦員工提前洩露消息，則會立刻引發外界的報導和解讀，這時候的報導會產生極大的不準確和歪曲解讀，引發很多不必要的猜測和麻煩。外界對公司的看法也勢必會受到影響。谷歌每年都有員工泄密，一旦泄密，公司會進行調查，一旦找著確鑿的證據，泄密的員工會被立即開除。當年擔任谷歌CEO的施密特也會在員工大會上告訴所有人：有人洩露了我們會議中的信息，我們把當事人開除了。即使被泄密，谷歌依然堅持保持自己內部信息公開、透明，因為只有當每一位員工都瞭解足夠的背景信息，他們才更知道如何在大的信息背景之下去做判斷和選擇。有一位在阿里擔任中層管理的朋友告訴我說，以前他在一家偏傳統的軟件公司擔任總裁，在那家軟件公司管理層平時做的很多工作就是要不斷掌握信息差，通過信息差就能獲得更好的資源和機會。到了阿里之後，他們內部極度公開透明，耍心機的基本上很難生存，這時候他們能做的只有一件事：靠業績說話。他說他很喜歡阿里的這種文化，這讓他更加純粹投入在工作中，不需要花精力去琢磨用小心機來獲得資源和機會。他還舉例說，他們內部風控極其嚴苛，不允許接受客戶的招待，在外吃飯必須自己掏錢，收到的禮物不能超過50元，超過50元的都得上交。好幾年前，我聽說阿里內部有所謂「聞味官」的角色，所有去阿里面試候選人，到最後一輪都要被面試官「聞一聞味道」。當時在科技媒體圈裡還引起了不小的討論，很多人覺得這太可笑了，一個科技公司面試人還要聞味道？太不科學了吧？當時我看到這些討論也覺得很奇怪，甚至內心也在嘲笑阿里的這個制度。當我自己創業後，雖然沒有親身經歷過這樣的面試過程，但我完全能理解阿里這樣的做法。這裡的「味道」不是身體的體味，而是一個人為人做事的「味道」，也就是文化價值觀是否匹配，是否像一個阿里人。如果不像阿里人，即使能力再強也不招。如果候選人很像阿里人，即使在專業能力上不一定匹配，他們也會考慮。在這一點上，阿里和谷歌非常類似，他們看重一個人的基本面，而專業能力不是最為關鍵的考量因素。類似的說法我在專門談論音樂的公眾號「耳帝」上看到過，「耳帝」去看一個歌手，用了兩個詞去區分：技術與心性。比如張傑唱歌技術一流，可就是不遭人喜歡；孫燕姿的唱歌技術算不上最好，但是心性單純動人，所以非常受歌迷以及路人的喜歡。如果純粹用專業技術去討論，你要非得說張傑就是比孫燕姿好，其實就很無趣了。人的底層操作系統首先是感性，然後才是理性。一個人的心性/味道，是ta過去所有經歷、體驗、思考以及環境所塑造的總和。即使你再刻意，也很難偽裝成另一個人。在谷歌的招聘中，他們也會看一個人是否像Googler，也就是是否有谷歌的味道、氣質或心性。所謂氣味相投，不僅是選擇自己的伴侶、夥伴和朋友，越是偉大的公司，越會對一個人是否在「氣味相投」上匹配。在招聘上，谷歌可謂是窮盡了各種方法，想出各種創意的點子去打廣告，不斷提升內部推薦獎金請員工推薦自己的朋友，請外部公司為自己招募人才，在招聘網站上發佈招聘信息……甚至包括收購優秀的創業公司來獲得優秀人才。但是，所有這些方法對於招聘效率的提升效果都極其有限。在招聘網站上發佈招聘信息基本是效果最差的；因為谷歌對人才的要求實在太高、而且標準過於獨特，外部公司很難幫得上忙；想出特別有創意的廣告點子，有不少人來投簡歷，但是很難有人能進到他們最後一輪考題；不斷提高內部推薦獎金，但內部推薦的效果卻沒有明顯變化；通過收購獲得的人才的確非常優秀，但是其中很多人因為失去了自己的產品主導權和擁有權，從一個創始人的角色變成谷歌的員工之後，心態有了極大的變化：很多人等著合約到期，重新去做新的項目或者重新創業。也就是說，他們花了極大價錢收購的人才，其實並沒有像自己創業一樣投入在收購後的產品與工作中。各種方式都嘗試完之後，拉斯洛發現了更關鍵的問題所在：優秀的人才並不出來找工作。優秀的人才在當前的工作崗位中很有成就感，也有滿意的報酬，有自己的空間，他們完全不想出去找工作。谷歌有資深的經理為了找到一位優秀的人才，從與對方最開始接觸，到對方在此期間換了三份工作，過了十年才最後加入谷歌。即便如此，拉斯洛依然在書裡說，無論多難，既然要堅守兩條原則：1、不要屈服於壓力。2、為品質而堅持。要招聘到最好的人才，最好的招聘技巧是：有一批核心的人才。他有一位同事總是在辦公室裡放200份谷歌員工的簡歷。當如果一位候選人對是否加入谷歌持觀望態度，他就會把這一堆簡歷扔到對方面前：你一定要與這些人共事。優秀的人希望和優秀的人共事。有一部電影叫《美麗心靈》，它講述的是諾貝爾獎獲得者約翰·納什的故事。納什曾經患有嚴重的精神分裂症，在普林斯頓大學期間甚至被很多人當做瘋子看待。在創業之初，我就在想，如果我在當時的普林斯頓校園，看到這麼一個瘋子，我是否能將他識別出來？我是否有能力與他對話？在與他對話的過程中，我是否能稍微幫到這個人一把，或者我至少不把他當成一個瘋子，把他當作一個普通人、甚至一個天才對待，是否能對他產生一點點好的影響？如果這個答案是可以的話，那我覺得自己的創業，就有了那麼一點價值。在讀到這本書之前，我每天都在努力讓自己變得更優秀一點。讀到這本書之後，要更加努力。因為最優秀的人才，都是被同樣優秀的人打動。以前寫慣了專欄，即使是自己特別主觀的感受也會用更客觀的表述去呈現。在最後，再寫一點自己的感受：我非常認可谷歌的人才觀，因為自己以前在豌豆莢工作過將近一年，豌豆莢的內部文化與人才觀幾乎是「復刻」了谷歌的文化，所以自己也算對谷歌的文化與人才觀有親身的體驗和認識。之後我去LinkedIn工作，也見識到了LinkedIn的文化與人才觀。同樣是矽谷非常知名的科技公司，兩家公司在人才衡量標準、篩選方式上非常類似，但我在加入LinkedIn之後，發現LinkedIn的僱主形象做得非常優秀，我在LinkedIn的很多同事告訴我，在矽谷，他們如果同時拿到Facebook、谷歌和LinkedIn的offer的話，一定會選擇LinkedIn。後來問了一下，為什麼？他們說，因為LinkedIn最難進啊。如果再往下問，他們說LinkedIn的食堂最好吃，相比之下，工作壓力也沒那麼大。哈哈，或許因為這個原因，LinkedIn沒有谷歌和Facebook發展得好吧。（開玩笑）本文經授權發布，不代表36氪立場。如若轉載請註明出處。來源出處：36氪